Kulturwandel ökonomisch sichtbar machen? Bühne frei für die Balanced Scorecard 

von COCOMIN-Redaktion

 

Alle reden über Kulturwandel und viele Unternehmen haben dazu ein richtig tolles Marketingkonzept. So richtig spüren oder erleben tut die Arbeit an der Kultur dann aber trotzdem keiner. Dazu kommt außerdem, dass Mitarbeiter:innen oft die Schnauze voll haben von esoterischen Ringelkreis-Spielchen bei tagelangen Seminaren. Sie wollen richtige Veränderung, die spürbar ist und sich im täglichen Arbeitsleben erleben lässt. Ein weiteres Problem: Die meisten Kulturwandel-Projekte haben bisher kein nachweislich messbares Ergebnis erbracht. Deshalb haben wir von COCOMIN uns an die Arbeit gemacht und ein Instrument entwickelt, um Kulturwandel und dessen Einfluss auf den ökonomischen Erfolg eines Unternehmens zu messen – die COCOMIN Balanced Scorecard. 

Um die genauen Strukturen und den exakten Aufbau einer Balanced Scorecard zu erklären, müssten wir jetzt mit sehr viel Inhalt und wahrscheinlich auch vielen Grafiken um uns werfen. Deswegen erklären wir Dir alles, was für Dich wichtig ist, hier in komprimierter Blog-Häppchen-Form.

Balanced Scorecards sind alten Hasen in unserer Branche schon lange ein Begriff. Für alle, die sie noch nicht kennen, folgt hier ein kurzer Exkurs zum Thema: Mit Balanced Scorecards (oder “ausgewogenen Berichtsbögen”, falls Du keine Lust auf Anglizismen hast) lässt sich anhand von verschiedenen Kriterien unternehmerischer Erfolg gut messen. Bei COCOMIN haben wir aber herausgefunden, wie sich dieser Erfolg nicht nur gut, sondern richtig gut messen lässt. Wir bringen nämlich noch einen weiteren Faktor in die Scorecard mit ein: den Kulturwandel. 

Eine Unternehmenskultur ist ein kollektives Wertesystem, nach dem ein Unternehmen agiert und sich nach außen und intern präsentiert. Sie ist die Denkweise und Kommunikation des Unternehmens. Oder anders ausgedrückt: Kunden und Mitarbeiter:innen sollen daran direkt erkennen können, was einem Unternehmen wichtig ist und woran sämtliche Aktivitäten im Unternehmen ausgerichtet sein sollen. 

Deswegen kommt man um die Benennung von Führungswerten nicht herum. Mit der Devise “Viel hilft viel” kommt man hier aber meistens nicht weit. In diesem Fall ist weniger nämlich mehr.  

 “Drei Worte kann sich jeder leicht merken”, sagt Andy Glemser, unser COCOMIN Vorstand. “Bei fünf wird’s dagegen schon schwierig. Deswegen: lieber weniger, dafür aber auf den Punkt!”. Wie das hier zum Beispiel: Ehrlich, konsequent, innovativ. Kommt euch bekannt vor? Uns auch… 😉 

Für COCOMIN heißt Kulturwandel auch, eine Lernkultur zu entwickeln. Das bedeutet, sicherzustellen, dass Mitarbeiter und Kunden ständig besser werden, in dem, was sie täglich tun, also kontinuierlich zu lernen. 

Hauptverantwortlich dafür sind die Führungskräfte des Unternehmens. Und eine gute Führungskraft wird daran gemessen: Inwieweit kann sie sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter:innen besser werden, in dem was sie täglich tun? Dazu haben wir das Human Growth Grid entwickelt, das gute Führungsarbeit misst.  

Aber nochmal einen Schritt zurück: Zunächst ist es wichtig, herauszufinden, inwiefern die definierten Werte von den Führungskräften tatsächlich gelebt werden. Das messen wir in regelmäßigen Werte-Befragungen mit den Mitarbeiter:innen. Denn sie sind es schließlich, die wirklich einschätzen können, wie die Situation in einem Unternehmen ist.  

Danach setzen wir gemeinsam mit der Führungskraft ein konkretes Ziel, wo er oder sie mit dem Unternehmen bzw. dem eigenen Team in Sachen Kulturwandel und Weiterentwicklung gerne landen will. Von da an wird zusammengearbeitet. Und zwar nicht in irgendeinem Seminarraum, zweimal die Woche abends. Unsere Führungsbegleiter begleiten die Führungskräfte direkt in ihrem beruflichen Alltag. Mit dieser “hands-on mentality” ist die gemeinsame Arbeit flexibler, besser steuerbar und Ergebnisse sind direkt sichtbar.  

Man könnte sich jetzt Folgendes fragen: Wenn das Stichwort Kultur doch so wichtig ist für Unternehmen und auch für eine Balanced Scorecard, warum machen es dann nicht alle so? 

Weil es nicht alle können. Und weil das gar nicht so leicht erlernbar ist. Meistens haben Berater:innen nämlich nur “Entweder-oder” auf dem Schirm – den ökonomischen Faktor oder den Faktor Kultur.  

Bei uns weiß der Kunde, dass er von allem, was er braucht, etwas bekommt. Eine Betreuung, bei der immer mit einem Auge die ökonomische Wirkung im Blick behalten wird. Gleichzeitig wird an der gelebten Unternehmenskultur gearbeitet. Denn die meisten Unternehmen haben kein Kultur-Erkenntnisproblem, sondern ein Kultur-Umsetzungsproblem.  

Diese Frage ist ganz besonders wichtig: Macht man Kulturwandel nur des Kulturwandels wegen oder möchte man nachhaltig und messbar erfolgreicher sein? Wir finden, die Antwort hierauf ist ganz eindeutig. Natürlich möchte man am Ende den Erfolg sehen! Und das geht.  

Denn wenn eine Führungskraft Werte ständig vorlebt, von den Mitarbeiter:innen einfordert und diese systematisch weiterentwickelt und sicherstellt, dass sie besser werden, in dem, was sie tagtäglich tun, dann macht sich das ökonomisch bemerkbar. Und nur dann ist der Kulturwandel im Unternehmen auch erfolgreich.  

Damit das alles so funktionieren kann, sind auch ökonomische KPIs wie Umsatz, Produktivität, etc. Teil unserer COCOMIN Balanced Scorecard.  

Übrigens: Wir sind uns unserer Sache sehr sicher und glauben ganz fest an das, was gelebter Kulturwandel alles bewirken kann. Aus diesem Grund machen wir am tatsächlichen Erfolg der Umsetzung auch fest, wie hoch unser Honorar ausfällt. Wir bei COCOMIN sind nämlich die Einzigen in ganz Deutschland (ja, das finden wir auch ganz cool), die zu 100 Prozent erfolgsabhängig bezahlt werden.