Warum es gerade jetzt wichtig ist, Muster zu brechen

von COCOMIN-Redaktion

Schon von klein auf lernen wir, was wir dürfen und was nicht. Wir lernen, wie wir uns in bestimmten Situationen verhalten und was wir sagen müssen. Diejenigen von uns, die später einmal Führungskräfte wurden, lernten dann in Berufsausbildungen, an Universitäten und in beruflichen Weiterbildungen, wie Management geht. Wir lernen Muster.

Und dann gibt es Stefan Kaduk und Dirk Osmetz. Die beiden sind bekennende und leidenschaftliche Musterbrecher. Bereits seit 2001 forschen sie in Kooperation mit der Universität der Bundeswehr München, wie erfolgreiche musterbrechende Führungs- und Organisationsansätze funktionieren. Die Analyse von rund 80 Musterbrechern, weit über 1.000 Interviews auf allen Hierarchieebenen und unzählige Forschungs- und Beratungsprojekte haben gezeigt: Führung muss wieder lernen zu experimentieren. Damit das auch erfolgreich gelingt, haben sie zehn Prinzipien (die können hier nachgelesen werden) entwickelt.

Warum ist ein Bruch mit bekannten Mustern, mit allem Vertrauten, gerade jetzt so wichtig?

Im Endeffekt sehnen wir uns alle nach Normalität. Wir müssen jetzt experimentieren, weil uns im Moment ja auch gar nichts anderes mehr übrig bleibt. Es gibt zum Beispiel wenig Vorerfahrung, wie Homeschooling eigentlich funktioniert. Jede Familie muss sich darauf gerade einlassen. Alles ist neu und ungewohnt. Dabei wünschen sich viele Menschen im Moment eigentlich Stabilität. Eine Hoffnung, die die Pandemie mit sich bringt und unseren täglichen Umgang damit bestimmt, ist der Wunsch nach Normalität und damit eine Rückkehr zum Bekannten und „Vorherigen“. Aber ist diese Hoffnung nicht genau das Falsche?

So furchtbar diese Pandemie auch ist, so hat sie uns doch – gezwungenermaßen – gelehrt, zu experimentieren. Gerade jetzt ist es also wichtig, dass wir in einen Dauermodus des Experimentierens kommen. Wenn wir gewohnt sind, ständig auszuprobieren, zu testen, Neues zu tun, dann könnte das schließlich neue Stabilität geben. Denn die Pandemie ist das eine, es kommen aber noch ganz andere Herausforderungen auf uns zu: die Umwelt, die Digitalisierung, das nächste Virus, das schon wartet, Flüchtende, Konflikte…

Ein Bruch mit bekannten Mustern ist gerade jetzt so wichtig, damit wir gar nicht mehr versuchen, Stabilität im alten Stabilen zu suchen, sondern im Experimentellen zu finden. Denn auch die alte Welt war ja nie wirklich stabil. Wir haben uns vorgemacht, dass diese Zustände stabil seien, während sich drumherum weiterhin alles geändert hat und wir nur unsere Augen davor verschlossen haben. Das heißt nicht, dass es nicht einige ganz klare, gesetzesartige Fixpunkte, sogenannte »harte Pole« geben müsste, die über längere Zeit einen Rahmen aufspannen können. Aber dazu später mehr.

Eines Eurer Prinzipien lautet „Experiment vor Plan“. Ihr schreibt, dass die Zukunft nicht mehr geplant werden kann, wenn Ungewissheit und Dynamik im Spiel sind. Ein Satz, der für diese ungewöhnlichen Zeiten wie gemacht scheint. Warum sollten jetzt so viele Unternehmen wie möglich experimentieren?

Klar ist, dass man den klassischen Planungsansatz nicht so einfach hinter sich lassen kann. Auch dann nicht, wenn die Umwelt mehr denn ja als ungewiss und dynamisch erscheint. Aber vielleicht ist es jetzt der richtige Moment, um sich von einem kausal geplanten Vorgehen in vielen Bereichen zu verabschieden. Nehmen wir zum Beispiel das Remote-Arbeiten: Da funktioniert manches besser und vieles auch schlechter. Und nach den ersten gesammelten Erfahrungen kommen jetzt gerade neue Erkenntnisse hinzu, die erneut berücksichtigt werden müssen. Was ist mit der persönlichen Beziehungsebene? Wie können neue Kolleg:innen ins Team integriert werden? Wo finden die „Dehnungsfugen“ im Alltag noch ihren Platz, wenn ich eben nicht mehr auf dem Weg zum Kaffeeautomaten Kolleg:innen treffe.

Wir müssen neue Formen der Zusammenarbeit ausprobieren. Jetzt ist der richtige Moment, weil wir schlichtweg gerade einfach dazu gezwungen werden. Wir haben keine Musterlösung, wir haben keine Vergleichbarkeit im klassischen Sinn. Es bleibt uns gar nichts anderes übrig. Das ist übrigens auch eine Stärke von uns Menschen: Wir sind in der Lage, mit Situationen zu experimentieren und unsere gemachten Erfahrungen weiterzugeben und andere daran teilhaben zu lassen.

„Urteilskraft vor Instanz“ ist ein weiteres Eurer 10 Prinzipien. Ihr sagt, dass Fachwissen hilft, solange Probleme nur kompliziert sind. Sobald dieses Problem dann komplexer wird, kann das erworbene Wissen aber nur begrenzt eingesetzt werden. Was hingegen immer wichtiger ist, ist die Bereitschaft, im Dialog neue Lösungen zu erarbeiten.

Wir merken zunehmend, dass Regeln, Prozesse und Hierarchien, die bisher die Legitimation für Organisationen waren, heute so nicht mehr gelten. Es fehlt diesen Konstrukten, die von uns nach unserer rationalen Vorstellung entwickelt wurden, häufig die Flexibilität, spontan auf Veränderungen reagieren zu können. Überraschend auftretende Probleme können von dieser Art der Organisation nicht behandelt werden. Naturgemäß gibt es für Überraschungen eben keine Prozesse. Gäbe es diese, dann wäre es die Situation ja nicht überraschend. Deshalb braucht es Raum für das, was wir Menschen immer schon gut konnten: Im Dialog neue, bisher so vielleicht auch noch nicht gedachte, Lösungen zu entwickeln. Es benötigt den Dialog aber auch um abzuwägen, zu reflektieren, sinnvolle und unsinnige Ideen einbringen zu können.

Dieser Dialogprozess ist auch notwendig, damit das Team am Ende sagen kann: „Das probieren wir jetzt mal so!“ – und damit schließt sich auch wieder der Kreis zum Experiment. Denn Teams sind erst dann Teams, wenn sie im Dialog neue Lösungen für sich stellende Probleme finden können.

Mit dem Prinzip „Harter Pol vor Regel“ sagt Ihr, dass Menschen in Organisationen Fixpunkte und eindeutige Orientierungen benötigen. Warum ist das so?

 

Wir denken, dass Organisationen, die zum Beispiel mehr Freiheiten durch Homeoffice-Konstellationen zulassen wollen, nicht versuchen sollten, ein Regelwerk mit vielen kleinen Regeln einzuführen. Sie sollten sich besser überlegen, was das übergeordnete „Gesetz“ ist, das die Zusammenarbeit bestimmt – wir bezeichnen das als „harten Pol“. Dann hat man genau die Freiheit, die für das Experimentieren notwendig ist: eine riesengroße, grüne Wiese, aber in der Mitte einen Pflock, der unumstößlich ist und Orientierung bietet.

Weil sich die klare Trennung zwischen Arbeit und Freizeit aber immer mehr verflüssigt, ist es unumgänglich, die Menschen, die es betrifft, mit einzubeziehen und gemeinsam mit ihnen diese harten Pole zu setzen.

Mit dem Prinzip „Kunterbunt vor digital“ fordert Ihr, dass Führungskräfte zu Anwälten des »Sowohl-als-auch« werden müssen. Je digitaler die Welt wird, desto analoger muss Führung wieder denken, schreibt Ihr. Soll eine Führungskraft ihren Mitarbeitern die Weihnachtskarte in Zukunft also wieder von Hand schreiben?

Das Bild ist gut, aber analoges Denken ist viel umfassender zu verstehen. Grundsätzlich ist das „Sowohl-Als-Auch“ von großer Bedeutung. Aber um bei dem Beispiel zu bleiben: Natürlich sollen keine Tausend Weihnachtskarten von Hand geschrieben werden. Wir haben aber im vergangenen Jahr wieder gelernt, analoge Begegnungen mehr zu schätzen. Im Geschäftskontext empfehlen wir daher digitale Selbstverständlichkeit und analoge Highlights. Etwas – augenscheinlich so Banales – wie eine selbstgeschriebene Weihnachtskarte kann da durchaus mal zu einem analogen Highlight werden. Aber die wirkliche Herausforderung für Führungskräfte ist, sich von einem digitalen Denken zu verabschieden. Es gibt im Führungs- und Organisationskontext immer seltener „richtig/falsch“, „schwarz/weiß“ oder „0/1“. Je vielfältiger die Möglichkeiten der digitalen Welt werden, desto mehr müssen die Menschen in Unternehmen lernen, in buntesten Grautönen zu denken. Und das ist nicht einfach!

„Verstehen vor Verändern“ ist das Prinzip, das im Moment die meisten Fragen im Umgang mit Remote Work aufwirft. Ihr schreibt, dass es das Ziel der meisten Veränderungsprojekte in einem Unternehmen ist, die Menschen verändern zu wollen. Und dass dieses Ziel nicht kausal gelingen kann. Ihr schlagt stattdessen vor, dass Führungskräfte die emotionalen Bandbreiten ihrer Mitarbeiter erst einmal verstehen sollten. Wie gelingt es Führungskräften, auf Distanz und virtuell, die emotionalen Belange ihrer Mitarbeiter zu erkennen, zu verstehen und vor allem zu befriedigen?

Bevor wir anfangen, Menschen verändern zu wollen, müssen wir zunächst einmal verstehen, wie diese Menschen ticken. Beziehungsweise wie man selbst eigentlich im Umgang mit ihnen tickt. Im Grunde sind die Muster für die virtuelle Welt aber die gleichen wie für die analoge: Als Führungskraft nimmst Du Dir Zeit, Du hörst zu, Du gehst in den Dialog mit den Menschen. Du beobachtest, Du erkennst, wenn es schwieriger wird, dann begleitest Du an dieser Stelle. Du interessierst dich für sie. Das wäre ein erster guter Ansatz.

Und dennoch, der Aufbau von Beziehungen ist online unumstritten schwieriger. Weil wir Menschen nun mal analoge und nicht digitale Wesen sind. Es gilt zu akzeptieren, dass die Beziehung schwieriger wird in einem rein digitalen Umfeld. Man muss sich Formate überlegen, die in der Praxis erprobt werden können. Wie zum Beispiel einen nicht auf Effizienz getrimmten Abendtermin, bei dem man das nachholt, was im analogen gemeinsamen Alltag im Unternehmen so nebenbei entstanden wäre. Gespräche auch über Themen, die nicht das Arbeiten betreffen. Manche Teams verabreden sich auf ein Glas Wein und sprechen einfach miteinander. Man könnte auch bestimmte Zeitfenster definieren, die frei von Onlinemeetings sind. Einfach weil die Versuchung jetzt noch größer ist, noch effizienter zu sein. Jetzt fallen die Reisen weg, da kann man ja nahtlos ein Onlinemeeting an das andere hängen. Das ist fatal. Es braucht analoge Dehnungsfugen, wie wir es nennen. Das ist der Weg von einem Meeting ins nächste. Der Umweg von Meetingraum über die Kaffeemaschine. Oder die Fahrt vom Büro nach Hause.

Last but not least, das Prinzip, das Onlinemeetings vielleicht endlich erträglich machen könnte: „Reden vor Kommunizieren“. Denn wie ihr ganz treffend beschreibt, verwechseln wir in unserem Arbeitsalltag wirkliches »Miteinander sprechen« mit gesteuertem und oberflächlich-künstlichem »Kommunizieren«. Wie gelingt es Führungskräften und Mitarbeitern im virtuellen Raum wirklich „miteinander zu sprechen“?

Auch dafür gibt es noch kein Wundermittel. Man könnte aber zunächst einmal damit beginnen, sich Gedanken zu machen, wie man miteinander spricht und wie undurchdacht man sich oder – wie wir in Anlehnung an ein tolles Buch aus den 1980er Jahren sagen – nur noch „Plastikwörter“ um die Ohren haut. Niemand weiß, was mit ihnen wirklich gemeint ist, aber alle nicken. Es müssten Rituale entwickelt werden, mit deren Hilfe man sich im Onlinemeeting gegenseitig daran erinnert und gemeinsam darüber nachdenkt, was Wörter wie ‚Agilität‘ oder ‚Vertrauen‘ für die jeweilige Personen eigentlich bedeuten. Sich selbst zu ermahnen, Worthülsen nicht hinzunehmen, sondern sie gemeinsam zu definieren, das sollte das Ziel sein. Die Chancen sind nämlich sehr groß, dass die „Kommunikation“ zu Missverständnissen führt. Sich gegenseitig verstehen zu wollen, ist der erste Schritt in eine echte Dialogkultur. Und die ist Voraussetzung für Vertrauen im Team.