Was erfolgreiche Führungskräfte in der Krise anders gemacht haben

von Thomas Esterl

Immer mehr Unternehmen wollen Mitarbeitern das Homeoffice ermöglichen. Nicht nur für die Generation Y ist Homeoffice eine Selbstverständlichkeit bei modernen Unternehmen. Es ist mittlerweile kein Geheimnis mehr, dass durch die Verlagerung ins Homeoffice deutlich Kosten für (teure) Büroflächen eingespart werden können. Das ist defintiv eines der Learnings, die aus der Corona-Krise gezogen werden. Viele Unternehmen mussten 90% ihrer geschäftlichen Aktivitäten während des Lockdowns ins Homeoffice verlagern. Viele von ihnen glücklicherweise ohne große geschäftliche Einbußen.

Ich begleite seit vielen Jahren Führungskräfte aus den unterschiedlichsten Branchen und Positionen, darunter viele Vorstände und Topmanager. Sie alle haben eines gemeinsam: Sie beherrschen die virtuelle Führung.

Nachdem Corona auch mir viel Zeit geschenkt hat, in der ich Neues ausprobieren und lernen durfte, konnte ich beobachten, wie andere Führungskräfte mit dieser besonderen Situation umgegangen sind.

Die Führungskräfte, mit denen ich arbeiten darf, haben zwar etwas gejammert („Mir geht das Homeoffice auf die Nerven“ war noch eine der seichteren Beschreibungen), aber allesamt haben sie die außergewöhnliche Situation toll gemeistert. Es gab aber auch Anrufe von Chefs, deren Führungskräfte mit der neuen Situation überfordert waren und deren Teams zuerst, und dann deren Ergebnisse abschmierten. Woran liegt das?

Ich habe mich dazu mit weiteren Führungskräften bei einem virtuellen Stammtisch unterhalten. Uns sind folgende Unterschiede bzw. Erfolgsfaktoren aufgefallen.

Moderne Führungskräfte, die sich mit Digitalisierung beschäftigen, kommen am Thema Homeoffice nicht vorbei und haben dies, gemeinsam mit ihren Mitarbeitern, bereits vor Corona implementiert. So konnten alle für den Ernstfall, mit dem keiner von uns (ausgenommen ein paar Verschwörungstheoretikern)) gerechnet hat, üben. Ein Vorsprung, der sich in der Krise voll ausgezahlt hat. So verfügten diese Einheiten schon über eine IT-Infrastruktur (Teams, Zoom, etc.), die alle bedienen können. Außerdem investieren diese modernen Führungskräfte viel Zeit und Selbstdisziplin, um jedem Mitarbeiter und jedem Team eine regelmäßige Interaktion zu ermöglichen.

Diese Disziplin, regelmäßig im Team und mit den Mitarbeitern zu interagieren, versetzt Führungskräfte in die Lage, genau zu wissen, wie es um ihre Ergebnisse steht. Das bedeutet, dass sie nicht kontrollieren, sondern über Vertrauen führen müssen. Miteinander reden ist die Basis für Vertrauen. Interaktionen (egal, ob einzeln oder im Team), die neben dem „WAS“ (Zahlen, Daten, Fakten) auch das „WIE“ reflektierten, waren im Homeoffice fast ein Selbstläufer. Fragen statt Ansagen zeigten das Interesse der Führungskraft und wurden als Wertschätzung empfunden. Ja, so einfach sind wir Menschen.

Alle erfolgreichen Führungskräfte haben die Demut, sich nicht alleine für den Erfolg verantwortlich zu fühlen. Vielmehr sehen sie sich als Entwickler, Coaches und Moderatoren, die gemeinsam mit ihrem Team Erfolge erzielen. Und wenn sich diese Ziele (wie bei Corona ändern), wird gemeinsam nach neuen Wegen gesucht. Alle Mitarbeiter werden aktiv und mitverantwortlich am Prozess beteiligt.

Wenn wir ehrlich sind, erfolgt eine Zeiterfassung eigentlich nur noch für Gesetzgeber und Gewerkschaften. Arbeitszeiten als Gradmesser für Fleiß werden von modernen Führungskräften abgelehnt. Insbesondere im Homeoffice mussten Führungskräfte darauf achten, dass ihre Mitarbeiter nicht überzogen haben.

Alle erfolgreichen Führungskräfte hatten schon vorher eine Fehlerkultur an Stelle der oft praktizierten Rechtfertigungskultur implementiert. Fehler wurden als Basis für Erfahrungen erlaubt bzw.  sogar eingefordert. Das erzeugt ein hohes Vertrauen der Mitarbeiter in das System, was im Homeoffice sehr inspirierend (statt blockierend) gewirkt hat. Sich selbst zu organisieren und auszuprobieren sind dann logische Konsequenzen für die Mitarbeiter.

Den wichtigsten Unterschied, den wir gemeinsam herausarbeiten konnten, liegt im Streben des Menschen, etwas Sinnhaftes für die Welt zu schaffen. Das haben erfolgreiche Führungskräfte im Dialog mit ihren Mitarbeiter schon vor der Krise implementiert, indem sie sich über den Sinn und Zweck des Unternehmens sowie ihres Bereiches mit ihren Mitarbeitern unterhalten haben. Gemeinsam wurden daraus eine Vision und ein Ziel abgeleitet. Diese waren erfahrungsgemäß meistens vom Anspruchsniveau höher als die veralteten Ziele. In der Krise hat das bei allen Führungskräften und Mitarbeitern zu einer regelrechten und motivierenden „Jetzt erst recht“-Haltung geführt. Und genau die braucht es, um Dinge anzupacken und nachhaltig zu verändern.