Das erwartet Dich
in „Warum Führungskräfteentwicklung kein Cluburlaub ist?“
Richard Klein ist Head of Leadership & People Development bei Evonik. Die Evonik AG ist ein internationales Spezialchemie-Unternehmen mit über 32.000 Mitarbeiter. Bevor Richard zu Evonik gekommen ist, hat er unter anderem für Firmen wie EON und Vodafone gearbeitet. Unser CEO Andreas Glemser hat mit ihm gesprochen. Über Lernreisen, welche Bedeutung Corona für die Führungskräfteentwicklung hat und Cluburlaube.
Nieder mit den klassischen Seminarkatalogen!
Richard, in unserem letzten Gespräch hast Du erzählt, dass Evonik von heute auf morgen seinen Seminarkatalog abgeschafft habt. Ist Euch das Geld für die Führungskräfteentwicklung ausgegangen oder hatte einfach keiner mehr Lust auf langweilige Seminare?
Vielleicht muss man im ersten Schritt ein bisschen konkretisieren, was das genau bedeutet. In einer herkömmlichen Trainingsabteilung organisiert man natürlich viele Trainings. Dazu gehören unter anderem Themen wie Microsoft Office, Sprachen, Präsentationstechniken oder andere Soft Skills. Die Frage ist: Bringt es einen Konzern weiter, solche Trainings intern anzubieten oder zu administrieren? Oder ist es genauso gut, auf solche Produkte mit hoher Qualität auf den externen Trainingsmarkt zuzugreifen bzw. extern administrieren zu lassen?
Wir haben früher kostbare interne Ressourcen darauf verwendet, Trainings zu veranstalten, die extern ebenso tausendfach angeboten werden. Also haben wir uns überlegt, dass sich unsere Mitarbeiter:innen auch direkt selber auf externe Standardangebote buchen können. Intern können wir uns stattdessen mit Themen beschäftigen, die uns einen echten Mehrwert im Konzern bieten. Dazu haben wir uns eine Seminar-Buchungsplattform ausgesucht, welche externe Seminare von über 2.000 Anbietern beinhaltet. Diese Plattform haben wir an unser Einkaufssystem angeschlossen und die Mitarbeiter*innen und können jetzt die Seminare dieser Anbieter direkt und eigenständig buchen. Damit konnten wir einige Ressourcen einsparen oder weiterentwickeln. Mein Team hatte dadurch die Möglichkeit, sich mit digitalem Lernen und neuen Lerntrends der letzten Jahre zu beschäftigen, anstatt lediglich Trainings zu organisieren oder durchzuführen. Zum Beispiel wurden unsere Trainer nun zu sogenannten „Lernarchitekten“ weiterentwickelt oder Trainingsmanager zur „Digitalen Lernspezialisten“.
Jetzt fokussieren wir uns also auf die reine Entwicklung von Führungskräften, Talenten und Mitarbeiter:innen und konzipieren Entwicklungsreisen, welche konkret auf unsere Strategie und unternehmensspezifische Inhalte zugeschnitten sind.
Das heißt, für die Führungskräfte und Mitarbeiter:innen ist das Angebot jetzt größer, aber es kommt nicht mehr direkt von Euch?
Genau. Und das Gute ist, dass wir für Standardseminare nicht mehr selber die jährliche Bedarfsanalyse mit nachfolgender Trainingsplanung machen brauchen. Dadurch haben unsere Führungskräfte und Mitarbeiter:innen auch einen Vorteil: sie können auf ein Angebot von mehreren Tausend Seminaren direkt zugreifen anstatt auf die ausgewählten, welche wir intern angeboten haben. Wir hatten 2019 bereits 4.000 Buchungen über die externe Buchungsplattform auf Standardseminare. Ich würde also sagen, dass es bei unseren Führungskräften und Mitarbeiter:innen gut ankommt. Und wir erhalten eine hohe Transparenz über die von unseren Führungskräften und Mitarbeitern:innen direkt gebuchten Seminaren.
In unserem letzten Gespräch hast Du gesagt, dass gerade die Führungskräfteentwicklung eine sehr wichtiges Anliegen für Euch ist. Was bietet Ihr dieser Zielgruppe an?
Es gibt konzernweit noch immer viele verschiedene und regionale Programme. Jedes Land machte da in der Vergangenheit sein eigenes Ding. Jetzt, durch die Umstrukturierung und das Zusammenführen der Personal- und Führungskräfteentwicklung, konzipieren wir neue, länderübergreifende Produkte. Bei der Konzeption stellt sich vor allem die Frage, wie ein modernes Programm aufgebaut sein sollte. Also wie viele Tage überhaupt in Präsenz stattfinden müssen und welche Inhalte man vielleicht vom Präsenzformat in digitale Selbstlerninhalte überführen kann. Schließlich setzen wir zukünftig sehr stark auf die Selbstverantwortung der Führungskräfte beim Lernen. Diese neuen Produkte nennen wir „Entwicklungsreisen“ oder „Guided Development Journeys“.
Wir nennen sie so, da die Führungskräfte und Mitarbeiter:innen sich gemeinsam mit anderen Teilnehmer:innen über einen längeren Zeitraum hinweg gemeinsam entwickeln, unterstützt durch externe Trainer:innen, Berater:innen und Führungskräfte-Coaches, aber auch durch interne oder externe Lernbegleiter:innen. Wir entwickeln uns gerade auch selbst weiter und möchten neben den Entwicklungsangeboten nun auch stärker Lerninhalte für den Alltagslernbedarf einer Führungskraft anbieten. Dazu arbeiten wir an einem Lernportal für Führungskräfte, in dem sie Lerninhalte hinsichtlich „Learning in the Moment of Need“ finden und in dem sie nicht erst lange etwas suchen müssen. Hierzu ist es wichtig, die Lernbedarfe der Führungskräfte im Alltag zu kennen und entsprechenden Lerninhalt zu „kuratieren“ oder auch selbst zu erstellen.
Deshalb ist Führungskräfteentwicklung kein Cluburlaub
Was kann ich mir darunter vorstellen, wenn ich mich als Führungskraft auf eine solche Lernreise begebe? Was erwartet mich?
Ich würde nochmal in die Vergangenheit gehen. Was wir bis jetzt gemacht haben, war vergleichbar mit „Cluburlaub“: 14 Tage Urlaub mit Animation, all-inclusive und abends an der Bar zusammen etwas trinken und netzwerken. Das möchte ich gerne verändern und den Cluburlaub durch „geführte Bildungsreisen“ ersetzen. Ähnlich einer Bildungsreise in einem Bus, mit einem Reiseleiter und etlichen geplanten Exkursionen und Ausflügen. So eine Reise beginnt, sobald ich mir einen Voucher für einen Reisetermin gekauft habe, den ich vorne beim Busfahrer abgebe und damit die Reise mit den anderen Teilnehmer:innen antrete. Und während der Reise habe ich sowohl Zeiträume selber zu lernen, aber auch gemeinsam mit anderen in einer (virtuellen) Präsenzveranstaltung Wissen zu vertiefen.
Cluburlaub ist Bespaßung. Da habe ich ein Programm und einen Animateur und muss nur auswählen, was mir gefällt. Bei Eurer Individualreise jedoch muss ich selbst etwas tun, muss mit anderen kommunizieren. Das heißt, ich lerne von den anderen Teilnehmer:innen. Ich investiere als Reisende:r zwar mehr, bekomme aber auch mehr zurück.
Genau. Es ist individualisierter und vor allem interaktiver. Wir wollen damit das kontinuierliche, selbstgesteuerte Lernen fördern. Das kann nicht einfach nur Animation, „Beschallung von vorne“, sein. Es gibt auch Elemente, bei denen ich mich als Lernende:r hinsetzen muss, um selbst etwas zu lernen. Das kann ich auch in selbstgesteuerten Lerngruppen, im Austausch, machen. Das Erlernte vertiefe ich dann lieber später in einer kürzeren Präsenzphase mit dem Trainer, bevor ich in einer Präsenzveranstaltung einen reinen Vortrag erhalte. Ich kann mir das Lernen einteilen, kann in meiner eigenen Geschwindigkeit lernen, habe aber trotzdem am Ende einen größeren Lerntransfer.
So eine Reise ist doch aber für die Teilnehmer:innen viel anstrengender, als wenn sie einfach den Cluburlaub antreten, den Koffer auspacken und sagen: Legt los und bespaßt uns!
Natürlich ist das anstrengender und braucht auch eine gewisse „Selbstmotivation“. Und das Dilemma ist, dass man erst einmal nicht jeden begeistern wird. Das ist ein Entwicklungsprozess, der sich über eine längere Zeit zieht. Aber es gibt auch jetzt schon Abenteurer:innen, die sich auf die neue Erfahrung einlassen werden. Ich persönlich bin so einer und könnte mir nie vorstellen, hauptsächlich Cluburlaub zu machen. Ich steige in den Bus und möchte dann den Dschungel und die fremden Kulturen selbst erleben.
Dennoch müssen wir schauen, wie wir die Mischung hinbekommen, damit wir auch für die Kolleg:innen etwas anbieten, die noch nicht so weit sind, selbst oder digital zu lernen. Das wird in den nächsten Monaten ein ziemlicher Spagat werden. Wir wollen, dass die Teilnehmer:innen positive Erfahrungen mit den neuen Lernformaten gewinnen. Nicht, wie im Cluburlaub, sondern echte, eigene Erfahrungen.
Aber dann waren unsere früheren Seminare, bei denen sich vorne jemand hingestellt und erzählt hat (während ich mich insgeheim schon auf den Abend an der Bar gefreut habe) für Mitarbeiter:innen- und Führungskräfteentwicklung doch wirkungslos, oder?
Es kommt immer auf den Lerntyp an. Der eine braucht diesen Frontalunterricht, der andere ist mehr Autodidakt. Erst durch die Digitalisierung gibt es die Möglichkeit, sich verstärkt mit Formen des selbstgesteuerten Lernens zu beschäftigen. Während meines Studiums in den 90ern habe ich mich oftmals stundenlang in die Bibliothek zurückgezogen, um dort zu lernen oder habe mir Mitschriften von Vorlesungen besorgt. Heutzutage gerät die Vorlesung mehr und mehr in den Hintergrund. Professoren stellen Videos mit den Inhalten online zur Verfügung und bieten Beratungsstunden zur Diskussion der Inhalte an.
Und ich erinnere mich auch noch, als ich vor mehr als 20 Jahren für ein Mobilfunk-Unternehmen gearbeitet habe. Damals gab es noch VHS-Kassetten, mit welchen die Shop-Mitarbeiter:innen die neuesten Tarife und Produkte kennenlernten. Es war ein Riesenaufwand, diese VHS-Kassetten zu bespielen und in die Shops zu senden. Es gab halt keine Alternative, da die digitale Infrastruktur wie Streamingplattformen und Endgeräte noch nicht vorhanden oder erfunden war. Die voranschreitende Digitalisierung sowie Tablets oder Smartphones, mit denen Mitarbeiter:innen auch mobil lernen können, hat den Push zum selbstgesteuerten Lernen ausgelöst. Daher waren unsere früheren Seminare sicher nicht wirkungslos. Und wir sagen ja nicht, dass wir die Präsenzzeiten komplett ausmerzen. Aber sicherlich nicht mehr im gleichen Umfang wie in der Vergangenheit – die Mischung macht es!
Wie wirkt sich Corona auf HR aus?
Ich möchte das C-Wort gar nicht nennen, aber ich gehe davon aus, dass es auch bei Euch Einfluss genommen hat. Was wird sich grundsätzlich ändern?
Man, dass das neu erlernte, digitale Verhalten – zum Beispiel, der Austausch über Online-Tools oder Weiterbildungen in virtuellen Präsenzsessions – funktioniert. Der Mensch ist jedoch ein Gewohnheitstier und ich habe das Gefühl, einige nur darauf warteten das Corona vorbei ist, um wieder in den Klassenraum zurückzukommen und wieder alles so zu machen wie früher. Dennoch wird der massive Schub der Digitalisierung im Corona-Jahr 2020 nicht mehr komplett ausgemerzt werden.
Und was bedeutet das für einen großen Konzern bzw. dessen HR-Abteilung?
Es wird war eine Herausforderung, alle Mitarbeiter:innen wieder in ihre Büros zurück zu holen – wo sie sich doch jetzt an das Homeoffice gewöhnt haben. Hierzu arbeiten wir bereits an Konzepten, wie oder wo zukünftig gearbeitet wird…
Angenommen, HR würde nun einfach so weitermachen wie vor Corona, welche Konsequenzen hätte das aus Deiner Sicht?
Würden wir beispielsweise weiterhin nur Präsenzveranstaltungen anbieten, sagen bestimmt einige zurecht, dass es die letzten Monate auch gut ohne geklappt hat. Am besten sollte man den Moment nutzen, um sich zu transformieren. Disruption ist hier ein wesentliches Thema. Wir müssen den digitalen Weg beibehalten, auch wenn es manchmal schwerfällt.
Jetzt ist das Momentum für Veränderung in der HR-Abteilung. Und wenn du jetzt nichts veränderst, wird der Vorstand oder die Geschäftsleitung sagen: Man hat ja gar nicht gemerkt, dass es Euch die letzten Monate trotzdem gegeben hat, also schaffen wir Euch einfach ganz ab oder kürzen Euch zumindest das Budget.
Ja, das hätte durchaus passieren können. Wir mussten also entsprechende Zahlen liefern, die belegten, dass wir trotz der Krise das digitale Lernen massiv ausgebaut haben. Und dass wir die Zeit genutzt haben, unsere Weiterbildungsprodukte und die Führungskräfteentwicklung zu modernisieren, welche nach der Krise global ausgerollt wurden. Und als wir dann noch nachhaltig Trainings- und Reisekosten im Vergleich zu den letzten Jahren eingespart hatten, war unser erbrachte Mehrwert für alle offensichtlich.
Es reicht nicht, etwas Altes abzuschaffen,
solange keine echte Alternative vorhanden ist.
Klar, dass neben den reinen Kosten für das Training und die Führungskräfteentwicklung auch noch entsprechende Reisekosten anfielen.
Exakt. Meine Erfahrung ist: Für jeden Euro, den man für Lernzeit für die reine Weiterbildung, inklusive Trainer, Location, etc. ausgibt, kommt nochmal etwa 30% für Reisekosten on top. Und hier rechne ich noch nicht einmal den Arbeitszeitausfall, der für die Reisezeit entsteht. Durch Reduktion von Präsenzzeiten kommen also neben der Einsparung des Trainereinsatzes auch noch eine Einsparung der Reisekosten hinzu. Nutzen wir nun nur einen Teil dieser Einsparungen für die Investition in ansprechende digitale Lerninhalte oder Systeme, schaffen wir echte Alternativen, die auch noch Spaß machen und motivierend sind. Hier setzen wir im Moment an.
Du hast einfach begonnen, etwas Liebgewonnenes abzuschaffen, nämlich Euren Seminarkatalog. Das ist mutig, denn es gab bestimmt auch Gegenwind?!
Klar, es gab in der Tat Gegenwind bzw. ungläubiges Staunen. Aber wir haben ja mit der Seminarbuchungsplattform oder unseren digitalen Lerninhalten Alternativen zum eigenen Seminarkatalog geschaffen und nicht einfach das Angebot eingestellt.
Also reicht es nicht, etwas abzuschaffen. Du musst eine Alternative bieten und darauf hoffen, dass die Mitarbeiter:innen und Führungskräfte sie besser finden als das Alte?
Genau. Wobei sie es nicht besser, aber zumindest als gleichwertig empfinden sollten. Es muss halt der Bedarf gestillt werden. Wir als HR unterstützen ja schließlich die Wertschöpfungskette des Unternehmens.
Die neue Rolle von HR:
Lernermöglicher
Wenn wir gerade über den Mehrwert für das Unternehmen sprechen, welche Rolle spielt hier eine Führungskraft in der Entwicklung der Mitarbeiter:innen im Unternehmen?
Die Führungskraft ist der eigentliche Personalentwickler. Sie ist die Person, die im direkten Austausch mit den Mitarbeiter:innen ist. Sie hat aber derart viele Themen zu verantworten, dass sie nicht auch noch Experte in der Personalentwicklung sein kann. Also unterstützen wir die Führungskraft in ihrer Rolle als Personalentwickler und geben Hinweise, Orientierung und Richtlinien.
Das heißt, es geht mehr darum, die Führungskraft zu befähigen, ihrer Arbeit als Personalentwickler gerecht zu werden, als dass ständig Tausende von Mitarbeiter:innen geschult werden?
Das ist der richtige Ansatz. Die Führungskraft ist verantwortlich für die Mitarbeiterentwicklung. Das tatsächliche Doing und die Umsetzung von Maßnahmen kann nach wie vor HR übernehmen, aber die Steuerung und Verantwortung liegt bei der Führungskraft. Das soll sie sich auch niemals von einem HR’ler abnehmen lassen.
Aber es gibt heute noch Personalentwickler:innen, die Dir auf die Frage, wie viele Personen sie führen, die Mitarbeiteranzahl des gesamten Unternehmens nennen. Das ist doch eine falsche Einstellung, oder?
Man ist mehr der Enabler der Führungskraft. Man hilft ihr, ihren Job noch besser zu machen. Man ist aber definitiv nicht die Führungskraft aller Mitarbeiter:innen. Passend dazu mein Motto: Weg vom Lernanbieter, hin zum Lernermöglicher.
Ist das dann auch zukünftig die neue Rolle von HR? Als Lernermöglicher zu agieren?
Ich würde das nicht auf HR komplett übertragen, denn es gibt durchaus Bereiche, die einen anderen Fokus haben, wie zum Beispiel Gehalt oder betriebliche Pensionsthemen. Aber auf die Personalentwicklung lässt sich der Begriff durchaus anwenden.
