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Teil 2/6
Eine von der Manpower Group durchgeführte Umfrage lieferte Ergebnisse, was eine gute Führungskraft ausmacht. In unserer sechsteiligen Artikelserie beleuchten wir die Antworten näher und geben konkrete Tipps und Tricks, die gleich in den Arbeitsalltag als Führungskraft integriert werden können. Thema heute: Regelmäßiges und ehrliches Feedback.

Regelmäßiges und ehrliches Feedback

sind Kernkompetenzen einer Führungskraft

789. Das ist die Zahl der Berufstätigen, die von der Manpower Group zum Verhalten einer guten Führungskraft befragt wurden (hier geht’s zur Studie). Wer mit Antworten wie „mehr Urlaubstage“, „Gehaltserhöhung“ oder „Prämie“ rechnet, wird enttäuscht. Es sind die vermeintlich unspektakulären Eigenschaften einer Führungskraft, die dafür sorgen, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigt. Regelmäßiges und ehrliches Feedback sind für 91% der Befragten eine wichtige Kernkompetenz ihrer Führungskraft.

Kurt Spanjersberg war selbst 15 Jahre Führungskraft bei der Citibank. Seit 2002 ist er Projektleiter bei COCOMIN und hat mehr als 100 Projekte bei deren Umsetzung begleitet. Das macht ihn nicht nur zu einem Lexikon auf zwei Beinen, sondern auch zu einem unserer erfahrensten Mitarbeiter. Wir haben ihn zum Thema „Feedback“ befragt.

Die Sensibilität des gesprochenen Wortes

darf nicht unterschätzt werden
C: Was machen die meisten Menschen falsch, wenn sie Feedback geben?

K: Die meisten Menschen verstehen Feedback als eine Aufforderung zu „Ich sag Dir jetzt, was Du besser machen sollst“. Für eine intakte Feedbackkultur ist die Sensibilität im Umgang mit dem gesprochenen Wort unerlässlich. Viele Menschen tun sich deshalb damit schwer, weil sie es noch nicht verinnerlicht haben.

C: Wie sollte ein gutes Feedback also formuliert werden?

K: Der Wortlaut ist dabei entscheidend. Es ist wichtig, dass Du nur Deine persönliche Wahrnehmung kundtust. Niemals darfst Du eine Wertung abgeben. Wenn Du im Gespräch mit Deinem Mitarbeiter beispielsweise sagst: „An der Stelle hast Du den Kunden schlecht angesprochen.“ – dann ist das eine Wertung. Wenn Du es stattdessen so formulierst: „In meiner Wahrnehmung hast Du an der Stelle den Kunden durch die Formulierung verloren.“ äußerst Du Deine Wahrnehmung.

C: Glaubst Du, dass die erwähnte Sensibilität von Führungskräften als ein Ausdruck von Schwäche gesehen wird?

K: Ich würde es nicht als Schwäche bezeichnen. Eher als eine nicht vermittelte oder nicht gelernte Feedbackkultur. Das lässt sich leider in vielen Unternehmen feststellen. Eine ausgereifte Feedbackkultur ist schlichtweg nicht vorhanden. Der Grund dafür ist einfach: Viele glauben, dass Feedback etwas Negatives ist.

Theorie der roten und grünen Steine

und ein 4-Phasen-Gespräch
C: Es ist also ein Zeichen von Stärke, wenn man diese Sensibilität als Empathie betitelt?

K: Empathie ist eine grundsätzliche Voraussetzung für Feedback. Aber ich muss auch über eine Methodenkompetenz verfügen. Ich muss also auch wissen, wie ich ein professionelles Feedback gebe. Wir von COCOMIN haben Werkzeuge entwickelt, die dafür sorgen, dass unsere Kunden ihren Mitarbeitern ein strukturiertes Feedback geben können. Eines dieser Werkzeuge ist das „Prinzip der roten und grünen Steine“. Diese Theorie stammt ursprünglich aus der Verhaltenspsychologie und besagt, dass man empfänglicher für das Negative wird, wenn zuvor das Positiv-Konto aufgeladen wurde. Je geringer die positiven Wahrnehmungen sind, umso geringer ist die Bereitschaft, Negatives anzunehmen. Dieses Prinzip halten wir für so wichtig, dass wir darüber sogar ein Video gemacht haben, dass wir bei allen Umsetzungsbegleitungen zeigen.

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C: Wie sehen die anderen Werkzeuge aus?  

K: Ein weiteres, unserer Meinung nach unverzichtbares, Werkzeug ist das Vier-Phasen-Gespräch. Wie der Name schon verrät, gliedert sich das Gespräch in vier Phasen, die, wie eine Art Checkliste, nacheinander abgearbeitet werden. Das Gespräch an sich ist nach dem Prinzip der roten und grünen Steine aufgebaut: Zuerst das Positive, dann das Negative.

Die erste Phase dient dazu, die Führungskraft und den Mitarbeiter auf denselben Wissensstand zu bringen.

In der zweiten Phase geht es an die Ursachenanalyse. Hier soll ergründet werden, wie und warum Dinge so liefen, wie sie liefen.

In der dritten Phase werden schließlich die gewonnenen Erkenntnisse, sowie die daraus resultierenden weiteren Maßnahmen ergründet. Der Mitarbeiter verfasst in dieser Phase einen Maßnahmenplan, den er bis zum nächsten Feedbackgespräch erledigt haben will. Dabei ist es unverzichtbar, dass der Mitarbeiter seine Maßnahmen selbst und in eigenen Worten formuliert.

In der vierten Phase überlegt der Mitarbeiter dann gemeinsam mit seiner Führungskraft, zu welchem Ergebnis die getroffenen Maßnahmen führen und welcher Nutzen sich daraus ergibt. Auch zu dieser Thematik haben wir ein Video erstellt.

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Von der Flachpfeife

lass ich mir nichts sagen
C: Feedback kann also nur verbal ausgedrückt werden?

K: Nein, natürlich nicht. Auch wenn das gesprochene Wort die gängigste Form von Feedback ist, können nonverbale Signale wie Mimik und Gestik sowie Schriftverkehr eine große Wirkung auf den Menschen haben. Gerade der Schriftverkehr darf dabei nicht unterschätzt werden. Das geschriebene Wort in einer Mail, die noch schnell vor Feierabend abgeschickt wird, birgt ein hohes Risiko der Fehlinterpretation.

C: Kann man gutes Feedback messen?

K: Der Umgang mit Feedback kann ganz klassisch über Mitarbeiterbefragungen oder Fragebögen gemessen werden. Je positiver diese Antworten ausfallen, desto besser war, zumindest in der Theorie, das Feedback. Die monetären Erfolgsfaktoren eines Unternehmens können ebenfalls ein Indikator für gutes Feedback sein. Denn es ist sehr unwahrscheinlich, dass die Führungskraft, die Mitarbeiter und die Kunden vermeintlich zufrieden sind, aber leider die Aufträge ausbleiben.

C: Von wem wird Feedback gerne angenommen?

K: Die Beziehung von Feedbackgeber und -nehmer ist entscheidend dafür, ob Feedback gerne angenommen wird. Wenn das „Beziehungskonto“ in Ordnung ist, wird Feedback gerne angenommen. Beide Parteien begegnen sich mit Wertschätzung, respektieren einander und vertrauen sich. Fehlt den Mitarbeitern die Bereitschaft, Feedback anzunehmen, muss man sich als Führungskraft fragen, ob Methodenkompetenz in diesem Fall ein Schlüsselfaktor ist, oder ob nochmal einen Schritt zurückgegangen muss und zuerst die zwischenmenschliche Beziehung betrachtet werden muss. Die Führungskraft muss dann nochmal nachforschen und die Beziehung reflektieren: Nehmen sie kein Feedback an, weil sie mir nicht vertrauen? Weil sie denken, von der Flachpfeife lass ich mir nichts sagen?

C: Warum soll Feedback ehrlich sein?

K: Ein geschöntes Feedback zu geben, weil der Mitarbeiter heute vielleicht so betrübt schaut, ist der falsche Weg. Einem Menschen hilft nur die Wahrheit, um sich zu verbessern. Dies entspricht auch der COCOMIN-Mission. Wir wollen Menschen helfen, ihr persönliches Potenzial, ihre Stärken und Schwächen zu ergründen und ihnen damit helfen, sich selbst noch erfolgreicher zu machen.

C: Warum soll Feedback regelmäßig erfolgen?

K: Wenn man nur einmal im Jahr einen Rückblick auf 12 vergangene Monate wirft, erinnert man sich nur an die großen Dinge. Die kleinen, möglicherweise aber mindestens genauso wichtigen, würden dabei außer Acht gelassen. Wenn Feedback regelmäßig erfolgt, können dabei die kleinen Schritte betrachtet werden. Dadurch besteht die Möglichkeit, Einfluss auf zukünftige Ereignisse zu nehmen.

 

Anti-Flachpfeifen-Checkliste

für ein besseres Feedback in 6 Schritten

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